„Niemand will Verantwortung übernehmen.“
„Sie haben kaum Berufserfahrung, aber extrem hohe Erwartungen.“
Solche Aussagen hören wir in Gesprächen mit Führungskräften und Kunden regelmässig. Häufig folgt darauf die Frage: Wie sollte Generation Y und Z geführt werden?
Hinter diesen Aussagen steckt oft eine Mischung aus Überraschung, Verunsicherung und der Suche nach Orientierung. Die Arbeitswelt verändert sich – und mit ihr die Erwartungen an Führung. Was als „anders“ erlebt wird, kann irritieren, manchmal sogar beunruhigen. Ich erinnere mich an eine Diskussion mit den Geschäftsleitungsmitgliedern eines Ingenieurunternehmens, die sich ernsthaft Sorgen um die Zukunft ihres Unternehmens machten, weil jüngere Mitarbeitende die Kunden lieber online trafen und auch sonst viele Dinge anders handhabten als sie.
Doch was sagt die Forschung?
Die empirische Evidenz für starke Unterschiede zwischen den Generationen ist überraschend schwach. Studien zeigen, dass Generationeneffekte – wenn sie überhaupt nachweisbar sind – meist klein ausfallen (Ravid, Costanza & Romero, 2025). Häufig werden Unterschiede, die wir beobachten, fälschlicherweise als Generationeneffekte interpretiert, obwohl sie eher mit Alter oder Lebensphase zusammenhängen.
So verändern sich z.B. Werte im Laufe des Lebens. Was Menschen in ihren Zwanzigern wichtig ist, unterscheidet sich oft von dem, was sie mit vierzig oder fünfzig priorisieren (Lersch, 2023). Gleichzeitig haben sich die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und damit die Vorstellungen von guter Arbeit, von attraktiven Arbeitsmärkten als auch von Karrierewegen verändert. Aspekte wie Sinnhaftigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität und psychologische Sicherheit werden heute stärker thematisiert und von vielen Beschäftigten als wichtige Merkmale attraktiver Arbeit betrachtet (Rosso et al., 2010; Kossek et al., 2015; Edmondson, 2019).
Wenn die Evidenz für grundlegende Generationenunterschiede so begrenzt ist, stellen wir möglicherweise die falsche Frage.
Vielleicht geht es weniger darum, wie wir Generation Y oder Z führen, sondern vielmehr darum, wie Führung unter veränderten Bedingungen wirksam bleibt.
Die zentrale Herausforderung besteht darin, Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Lebenssituationen ihr Potenzial entfalten können – und gleichzeitig gemeinsame Ziele erreicht werden.
Genau hier gewinnen beziehungsorientierte und individualisierte Führungsansätze an Bedeutung. Forschung zeigt, dass Vertrauen, qualitativ hochwertige Führungsbeziehungen, individuelle Unterstützung und das Erleben von Autonomie wichtige Treiber von Motivation, Leistung, Verantwortungsübernahme und Bindung sind (u.a. Graen & Uhl-Bien, 1995; Deci, Olafsen & Ryan, 2017).
Welche Erfahrungen machen Sie in Ihrem Führungsalltag? Wo erleben Sie die grössten Herausforderungen? Wir freuen uns auf den Austausch.
GenZ, GenY, Leadership
- Hohe Erwartungen und fehlende Verantwortung sind oft nicht das Problem – sondern das Symptom einer Beziehung, die noch nicht genügend Vertrauen ermöglicht.
- Verantwortung wächst selten durch Druck, sondern dort, wo Menschen sich gesehen, ernst genommen und vertraut fühlen.
- Die Zukunft wirksamer Führung liegt deshalb nicht in mehr Kontrolle, sondern in mehr Vertrauen und echter Beziehungsgestaltung.
- Vielleicht lautet die eigentliche Führungsfrage nicht: „Was stimmt mit den Mitarbeitenden nicht?“, sondern: „Was brauchen sie, um ihr Potenzial und ihre Verantwortung entfalten zu können?“
- Denn am Ende entstehen Engagement, Verantwortung und Entwicklung nicht aus Forderungen, sondern aus Vertrauen und Beziehung
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
Kossek, E. E., Thompson, R. J., & Lautsch, B. A. (2015).
Balanced workplace flexibility: Avoiding the traps. California Management Review, 57(4), 5–25.
Lersch, P. M. (2023). Change in Personal Culture over the Life Course. American Sociological Review, 88(2), 220-251.
Ravid, D. M., Costanza, D. P., & Romero, M. R. (2025). Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation. Journal of Organizational Behavior, 46(1), 43–65.
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91–127.
