Warum die Debatte über Führungsstile neu geführt werden muss
Wie führe ich richtig? Das ist eine Frage, die uns häufig gestellt wird. Teilweise kommt sie von jüngeren Personen, die neu eine Führungsposition übernehmen, teilweise aber auch von langjährigen Führungskräften, die aus verschiedenen Gründen merken, dass der Ansatz, den sie bisher verfolgten, nicht mehr greift.
Bedeutung von Führungsstilen
Kaum eine andere Frage wurde in der Führungsforschung so intensiv diskutiert wie die nach dem richtigen Führungsstil. Über Jahrzehnte hinweg dominierten Modelle, die Führungskräfte bestimmten Kategorien zuordneten: autoritär, kooperativ, laissez-faire (Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K., 1939) oder später transformational (Bass & Avolio, 1993) und agil (Porkodi, S., 2024). Die zugrunde liegende Annahme war meist dieselbe: Wer den passenden Führungsstil findet und konsequent anwendet, erhöht die Wahrscheinlichkeit für erfolgreiche Führung.
Umfassendere Anforderungen an Führung in der heutigen Zeit
Doch die Arbeitswelt, für die viele dieser Konzepte entwickelt wurden, existiert heute nur noch bedingt. Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert: Teams arbeiten über Standorte und Zeitzonen hinweg zusammen, Wissensarbeit ersetzt zunehmend standardisierte Tätigkeiten, der Fachkräftemangel verschiebt Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt, und die rasante Entwicklung künstlicher Intelligenz verändert Rollen, Prozesse und Entscheidungswege. Gleichzeitig nimmt die Unsicherheit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen zu. Führung findet heute in einem Umfeld statt, das von Volatilität, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist.
Was ist heute der richtige Führungsstil?
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob die Suche nach dem einen „richtigen“ Führungsstil überhaupt noch zeitgemäss ist. Braucht es autoritäre Ansätze, wenn schnell gehandelt werden muss und partizipative, wenn Innovation gefragt ist? Reicht eine agile Führungskultur aus, wenn schnelle Entscheidungen gefordert werden? Und wie viel Orientierung benötigen Mitarbeitende in einer Arbeitswelt, die gleichzeitig mehr Selbstorganisation verlangt?
Die Debatte über Führungsstile muss daher neu geführt werden. Nicht, weil klassische Modelle wertlos geworden wären, sondern weil ihre Aussagekraft angesichts der heutigen Herausforderungen weniger Allgemeingültigkeit besitzt. Wie wir unten aufzeigen werden, liegen die zentralen Herausforderung moderner Führung weniger darin, einen bestimmten Stil zu perfektionieren, als darin, unterschiedliche Führungsansätze situations-, personen- und kontextgerecht einzusetzen.
Was ist ein Führungsstil?
Führung gibt es schon seitdem wir Menschen anfingen, in Gruppen zusammenzuleben. Sie diente der Koordination und Kooperation innerhalb als auch zwischen Gruppen. Dabei ist Führung kein stabiles Konzept, sondern ein dynamisches, kulturell geprägtes Phänomen.
Führung als gezielte Einflussnahme
Ab den 1920er Jahren begann die Psychologie, das Thema Führung systematisch zu untersuchen. Um unserer Auseinandersetzung einen Rahmen zu geben, definieren wir Führung hier als bewusste Einflussnahme, mit der die Führungsperson Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen anzuregen sucht (Weinert, 2004). Diese Beeinflussung kann sich auf die Veränderung von Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen der Zielpersonen richten.
Führungsstil als Handlungsanweisung
Führungsstile sind vor diesem Hintergrund die Verhaltensmuster, die eine Führungsperson zeigt, um eben diese Veränderungen zu bewirken. Die Führungsstilforschung ist sehr anwendungsorientiert ausgerichtet. Ihr Ziel ist es, für die Führenden nützliche Gestaltungsempfehlungen, i.S.v. Gebrauchsanweisungen zu definieren. Wie muss ich mich als Führungsperson verhalten, um erfolgreich zu sein? Darüber hinaus machen Führungsstilmodelle Führung vergleichbar als auch trainierbar. Vor allem wenn eine Verknüpfung mit bestimmten Aufgaben oder Leistungszielen stattfindet, zeigt sich ihr praktischer Nutzen.
Ein Kernproblem mit Führungsstilansätzen ist, dass sich die Konzepte häufig überlappen und begrenzt trennscharf sind. Darüber hinaus ist ihre langfristige und kausale Wirksamkeit als auch ihre Generalisierbarkeit und Übertragbarkeit auf andere Kulturen eingeschränkt (Elkhwesky et al., 2022).
So lässt sich zusammenfassen, dass Führungsstilmodelle die Realität vereinfachen und damit als Heuristiken und Vergleichsschemata nützlich sein können, aber als vollständige Erklärung realer Führung bislang zu grob und zu fragmentiert sind.
Im Nachgang möchten wir einige der zentralen Führungsstile vorstellen und in ihrer Anwendbarkeit bzw. ihrer Wirksamkeit kritisch betrachten.
Klassische Führungsstile
Beispielhaft für die klassischen Ansätze gehen wir hier auf die drei wohl bekanntesten, von Kurt Lewin geprägten Führungsstile – autoritär, demokratisch und laissez-faire – ein, die sich u.a. grundsätzlich im Hinblick auf den Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten bzw. der Mitarbeitenden unterscheiden.
Autoritärer Führungsstil
Bei dieser Art der Führung kontrolliert die Führungskraft stark, verfügt über die alleinige Entscheidungsmacht und erwartet von den Mitarbeitenden Gehorsam. Das Einbringen eigener Vorschläge, i.S.v. Mitsprache ist generell unerwünscht. Diese Art der Führung ist für klare Hierarchien und ihr distanziertes Verhältnis zwischen den Angestellten und den Führungspersonen bekannt. Forderung, Gehorsam und Kontrolle stehen im Vordergrund. Davon abzugrenzen ist die direktive Führung, bei der klare Anweisungen und das Geben von Orientierung im Zentrum steht als auch der patriachalische Stil, wie ihn Weber (2019) aus westlicher historischer Erfahrung heraus entwickelt hat, der in der Autorität des Haushaltsvorstands Kontrolle und Fürsorge verbindet
Vor- und Nachteile des autoritären Führungsstils
Der Vorteil dieser Art der Führung ist, dass die klare Zuteilung der Verantwortlichkeiten schnelles Entscheiden und Agieren möglich macht, was insbesondere in Krisen- oder disruptiven Situationen hilfreich sein kann. Unter Druck kann ein autoritäres Vorgehen Disziplin und Leistung kurzfristig stützen. Der Nachteil liegt darin, dass die Mitarbeitenden bei langfristiger Anwendung weniger Eigenverantwortung übernehmen – es gibt ja keinen Grund dafür, eigene Lösungsideen zu entwickeln – und die intrinsische Motivation als auch das Engagement sinken (Pizzolitto et al., 2022). Darüber hinaus wirkt autoritäre Führung auch innovationshemmend (Meng, 2022). Und am Ende birgt die Abhängigkeit von einer Person ebenfalls ein Risiko, nicht nur in Bezug auf das Treffen falscher Entscheidungen, sondern auch im Hinblick auf den Umgang mit Abwesenheiten oder dem abrupten Ausfall des Chefs.
Während es in bestimmten Situationen, in denen z.B. “Feuer gelöscht” werden müssen, weiterhin sicherlich sinnvoll ist, wenn eine Person Macht und Entscheidung in sich bündelt, so ist dieser Führungsstil als Dauerlösung in wissensintensiven Organisationen oder in der Führung jüngerer Generationen, die sich Interaktion auf Augenhöhe wünschen (z.B. Nugraha et al., 2025) problematisch.
Dies hat sich erst vor kurzem bei einem Kunden von uns – einem Technologieunternehmen – konkret gezeigt. Die Firma wurde in den letzten 20 Jahren von einem CEO mit autoritärem Führungsstil geprägt. Während es mit diesem Ansatz möglich war, das Wachstum der Firma voranzutreiben, gelang es nicht, trotz eines Management-Teams voll erfahrener und kompetenter Führungspersonen, vielfältige in der Organisation ruhende Potenziale zu heben. Warum? Weil es dem CEO nicht möglich war, Ideen anderer aufzunehmen, sondern er mehrheitlich die Entscheidungshoheit an sich zog und den verschiedenen Abteilungen wenig Spielräume liess. Die Konsequenz davon war, dass sowohl Schlüsselpersonen aus dem Management als auch aus dem Kader das Unternehmen verliessen. Ein positiver Wandel konnte erst mit einem neuen CEO, der eine Vielfalt an Führungsstilen beherrschte, eingeleitet werden.
Demokratischer/partizipativer Führungsstil
Der demokratische Führungsstil basiert auf einer engeren Zusammenarbeit zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden. Es finden regelmässige Gruppenbesprechungen statt, Lösungsansätze werden gemeinsam entwickelt und Meinungen der Angestellten werden in die Unternehmensentscheidungen eingebunden. Dennoch liegt die Entscheidungsmacht bei der vorgesetzten Person. Die Mitarbeitenden verfügen allerdings über ein kleines Mass an Eigenbestimmung sowie Selbstkontrolle.
Vorteile- und Nachteile des partizipativen Führungsstils
Die Vorteile dieses Führungsstils sind, dass Entscheidungen an Transparenz gewinnen, da die Angestellten in die Prozesse einbezogen wurden. Die Führungskraft wird zudem durch die Mitentscheidungsmacht der Mitarbeitenden entlastet und durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz kann die Entscheidungsqualität verbessert werden (Zeller, 2024). Ausserdem werden Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeitenden gesteigert, da sie sich mit der Aufgabe und dem Vorgehen mehr identifizieren können. Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil ist das demokratische Vorgehen hilfreich, um Innovationsverhalten zu fördern (Ye et al., 2022).
Der Nachteil dieses Führungsstils besteht im hohen Zeitaufwand, der erforderlich ist, um Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass es Unklarheiten bezüglich Verantwortlichkeiten geben kann.
So ist ein demokratischer Führungsstil heute angesichts der komplexen Wissensarbeit sicherlich hilfreich, wenngleich er klare Entscheidungs- und Verantwortungsregeln benötigt.
Laissez-faire-Führungsstil
Der Begriff Laissez-faire stammt aus dem Französischen und bedeutet: „Lassen Sie sie machen“. Bei diesem Führungsstil haben die Mitarbeitenden die Freiheit im Hinblick darauf, wie sie ihrer Arbeit nachgehen. Sie verfügen über einen breiten Handlungsspielraum. Die Gruppe entscheidet über die Vorgehensweise und übernimmt die Kontrolle über die gefassten Beschlüsse. Die Führungsperson übernimmt die Rolle des Informationsvermittlers und steht ausserdem bei Fragen als Berater zur Verfügung.
Vor- und Nachteile des Laissez-faire Führungsstils
Vor allem in Kontext von Expertenorganisationen und hochkompetenten und hochqualifizierten Teams ist die hohe Autonomie, die den Mitarbeitenden gegeben wird, sicherlich wertvoll und kann Kreativität fördern (Allen et al., 2013). Dies trifft allerdings vor allem dann zu, wenn es sich um eine unterstützende Autonomie anstatt eines kompletten Loslassens handelt. Generell wird Laissez-faire-Führung jedoch eher mit negativen Outcomes wie geringerer Zufriedenheit und Produktivität in Zusammenhang gebracht (Kamal et al., 2024). Manche Mitarbeitenden kann der überlassene Spielraum überfordern und es kann zu Richtungsverlust kommen (Ametefe et al., 2025).
So kann abschliessend gesagt werden, dass dieser Stil für sich genommen selten erfolgreich ist, sondern dass Autonomie dennoch Führung braucht.
Moderne Führungsansätze und ihre Ambivalenzen
Der historische Wandel brachte auch einen veränderten Blick auf Führung mit sich. Vertretend für neueren Führungsansätze wollen wir hier die Transformationale Führung, Servant Leadership und Agile Führung kurz vorstellen und im Hinblick auf ihre Ambivalenzen betrachten.
Transformationale Führung
Transformationale Führung geht davon aus, dass geeignetes Führungsverhalten sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeitenden sowie deren Beziehung und Leistung nachhaltig verändern (Bass und Avolio, 1994). Es geht darum, Mitarbeitende über Eigeninteressen hinaus auf gemeinsame Ziele und Leistung auszurichten. Diese Förderung von Mehrleistung aus intrinsischem Antrieb heraus soll zu höherer und nachhaltiger Zielerreichung führen, da der Transformationsprozess über die Aufgabenerfüllung hinaus anhält.
Die vier Elemente der transformationale Führung
Dabei definieren Bass und Avolio (1994) vier Kernelemente, die transformationale Führung ausmachen: Idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, individualisierte Fürsorge und intellektuelle Stimulation. Idealisierter Einfluss beschreibt den Anspruch an die Führungskraft, als Vorbild zu wirken und durch ethisches Handeln und das Zurückstellen eigener Interessen Respekt und Vertrauen zu kreieren (Tracey & Hinkin, 1998). Inspirierende Motivation fokussiert auf die Vermittlung von Sinn und das Formulieren einer emotionalisierenden und ambitionierten Vision als auch damit zusammenhängender klarer Erwartungen (Tracey & Hinkin, 1998). Diese beiden Kernelemente werden mit Charisma in Zusammenhang gebracht. Dadurch werden sowohl die gemeinsame Zielorientierung als auch der Optimismus gestärkt. Individuelle Fürsorge stellt die individuelle Führung und Förderung der Mitarbeitenden ins Zentrum. Die Führungsperson coacht, hört zu und unterstützt die individuelle Entwicklung und Wachstumsbedürfnisse. Intellektuelle Stimulation regt die Mitarbeitenden zum kritischen Mitdenken an und ermutigt sie, eigene Standpunkte zu vertreten und etablierte Denkmuster aufzubrechen.
Mehr Kohärenz dank transformationaler Führung
Durch die Anwendung aller vier Elemente wird die Veränderungsfähigkeit gestärkt und gefördert (Peng et al., 2020). Darüber hinaus wird sie mit Führungserfolg, höherer Zufriedenheit und wahrgenommener Effektivität verbunden (Tracey & Hinkin, 1998). Ausserdem wird Transformationale Führung mit mehr Kohäsion, Commitment, Vertrauen, Motivation und Leistungs assoziiert (Avolio et al., 1999).
Gefahr von Machtmissbrauch bei transformationaler Führung
Kritisch anzumerken gilt, dass die verschiedenen Kernelemente begrenzt trennscharf sind (Tracey & Hinkin, 1998). Auch hängt die Wirksamkeit dieses Ansatzes vom Kontext, den Mitarbeitenden und der Organisationsumwelt ab. In stabilen Settings, in denen nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen, kann der Stil unpassend sein (Fernandes et al., 2024). Die enge Verbindung von Transformationaler Führung mit Charisma birgt ebenfalls Risiken, wie Machtmissbrauch, Manipulation und Abhängigkeit.
Gesamthaft ist der Transformationale Ansatz heute häufig in Unternehmungen anzutreffen. Besonders in Transformationsprozessen zeigt sich ein robuster Nutzen.
Servant Leadership
Servant Leadership wurde als Begrifflichkeit von Greenleaf bereits 1970 geprägt, hat als ganzheitlicher, ethischer Ansatz, der die Orientierung des Leitenden von sich selbst hin zu den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und der grösseren Gemeinschaft verlagert, in den letzten Jahren Beachtung gefunden. Führung wird als Dienstleistung verstanden und fördert die Mitarbeitenden (Dierendonck v., 2011). Die dahinterliegende Haltung wird teilweise durch ein “Auf-den-Kopf-Stellen“ der Hierarchie ausgedrückt. Der CEO agiert im Dienste der Organisation und wird nicht von der Organisation getragen, sondern “trägt” diese.
Servant Leadership – Das Ego hintanstellen
Die konsequente Umsetzung dieses Ansatzes bedingt neben der Einstellungsveränderung – ich stelle mein Ego (wohl nicht meine Bedürfnisse!) hinten an und fokussiere auf das Wohlergehen der Organisation und der Mitarbeitenden. Dies bedingt allerdings auch Anpassungen auf struktureller und organisatorischer Ebene. Ausserdem kann es sein, dass ein Spannungsfeld zwischen gelebter Empathie und Durchsetzungsfähigkeit entsteht, in dem Sinne, dass eine stark mitarbeiterorientierte Haltung in bestimmten Situationen das Risiko bergen kann, notwendige Entscheidungen oder klare Grenzen weniger konsequent zu vertreten.
Gesamthaft lässt sich sagen, dass Servant Leadership und die damit einhergehende Einstellung vielen heutigen Vorstellungen von guter Führung entspricht, insbesondere mit Blick auf Autonomie, Partizipation, psychologische Sicherheit, Vertrauen und Mitarbeitendenentwicklung.
Agile Leadership
Agile Führung ist ein Führungsparadigma, das der Informationstechnologie entspringt (Grote & Goyk, 2018). In agilen Unternehmen findet keine klassische Führung statt. Schnelles Entscheiden und Handeln steht im Fokus. In einem Umfeld, in dem Teams selbstorganisiert arbeiten, von jedem Mitarbeitenden selbstständiges Mitwirken gefordert ist, Arbeiten situativ-fliessend gestaltet werden und gezielte Kontroversen stattfinden sollen, sind von der Führungskraft andere Verhaltensweisen gefordert als in einem klassisch hierarchischen Kontext. Es geht darum, eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und der Wertschätzung aufzubauen und Freiräume zu geben (Grote & Goyk, 2018). Die Führungskraft agiert als Mentor und Coach und fokussiert sich auf Entwicklung.
Mit agiler Leadership flexibel reagieren, aber nicht zu jedem Preis
Das Positive an diesem Ansatz ist, dass Führung flexibler auf veränderte Anforderungen reagieren kann, Mitarbeitende Gestaltungsspielraum erhalten und Motivation und Engagement gefördert werden. Dabei kann, wie wir es bei mehreren Kunden erlebt haben, die Umstellung vom klassischen Wasserfallprinzip auf eine dynamische, flexible und nicht-hierarchische Arbeitsweise anspruchsvoll sein. Vor allem dann, wenn agile Führung idealisiert oder missverstanden wird. Selbstorganisation bedeutet nicht, dass es keine Orientierung mehr braucht. Mehrfach haben wir beobachtet, dass es zu Unklarheiten bzgl. der Rollen und Verantwortlichkeiten kam und dass dem hohen und damit auch zeitintensiven Abstimmungsbedarf nicht genug Rechnung getragen wurde. Darüber hinaus bietet nicht jede Kultur die Voraussetzungen für agile Führung. Wenn eine Unternehmung von Hierarchien und einer kontrollierenden Kultur geprägt sind, kann das Umsetzen agiler Führung an Grenzen stossen.
Gesamthaft lässt sich sagen, dass agile Führung in dynamischen und komplexen Arbeitsumfeldern sehr relevant ist, in der Wirksamkeit jedoch stark von der Situation und dem Kontext abhängt.
Wie führen wir nun in einem heterogenen und dynamischen Kontext?
Wie wir gesehen haben, hat jeder Führungsstil seine Stärken als auch seine Schwächen. Gleichzeitig sind moderne Arbeitswelten heterogener und dynamischer denn je. Die daraus resultierende Varianz kann von einem einzelnen Führungsstil gar nicht abgedeckt werden. Bei hohem Druck und in Krisen, die heute ja von einem auf den anderen Tag auftauchen können, wie z.B. Corona oder internationale Krisen wie das Schliessen der Strasse von Hormus, kann direktive Führung hilfreich sein. In den fortwährenden Veränderungsprozessen braucht es sowohl Orientierung als auch Partizipation, wenn man als Führungskraft sicherstellen möchte, dass die Mitarbeitenden mit im Boot sind. Entwicklungen und Lernen wie es z.B. durch KI gefordert ist, benötigen einen coachenden Ansatz und gemeinsame Reflexion oder angesichts der Bearbeitung spezifischer Themen durch ein erfahrenes Team ist Autonomie und das Übertragen von Entscheidungsräumen zentral. Was in einer Situation hilfreich ist, kann in einer anderen hinderlich sein.
Diversität verstärkt die Notwendigkeit von adaptiver Führung
Hinzu kommt die steigende Diversität der Belegschaft aufgrund der globalen Vernetzung, neuer Arbeitsformen als auch der Tatsache, dass gemischte Teams innovativer und erfolgreicher sind (Byron et al., 2020). Als Führungsperson gilt es anzuerkennen, dass dasselbe Führungsverhalten nicht bei allen Mitarbeitenden gleich Wirkung zeigt. Die verschiedenen kulturellen und organisationalen Kontexte, die es zu berücksichtigen gilt, da diese ebenfalls die Anforderungen an Führung verändern, seien hier nur am Rande erwähnt.
Es gibt nicht den besten, sondern den im Moment passendsten Führungsstil
Bei moderner Führung kann es also gar nicht darum gehen, den “besten” Führungsstil zu perfektionieren. Vielmehr muss Führung passend zur Situation, Person und zum Kontext gestaltet werden. Es gilt die verschiedenen Anforderungen gleichzeitig zu bedienen und den jeweilig besten Hebel zu finden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Metakompetenz zu etablieren; Metakompetenz im Sinne einer übergeordneten Fähigkeit, die Situation zu diagnostizieren, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzuschätzen, eigenes Denken und Handeln zu reflektieren und jeweils situativ anzupassen.
Nicht mehr und nicht weniger.
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