Konfliktmanagement Führungskräfte

Fünf Herangehensweisen wie sie besser werden können 

Mit grosser Wahrscheinlichkeit kennen Sie es aus eigener Erfahrung: Sie weisen auf eine Unstimmigkeit – einen potenziellen Konflikt hin – und hören dann Ausreden wie „dafür habe ich keine Zeit“ oder „wir schauen das später an“. In unserer Begleitung von Top Leadership Teams begegnen wir vielfältigen Situationen von subtilen Spannungen bis hin zu heissen Konflikten. Hier zwei Beispiele: 

• Der langjährige Verkaufsleiter verschleiert seine Verkaufsaktivitäten und intrigiert gegen den CEO. Erst nach mehreren Executive-Coaching-Sitzungen ist der CEO bereit, den Mitarbeiter zur Rede zu stellen.  

• Eine toxisch wirkende Abteilungsleiterin bewirkt den Abgang mehrerer Teamleiterinnen und wirkt reputationsschädigend in die Gesamtunternehmung. Aus Angst vor einer Eskalation mit möglicher Kündigung lässt sie der Finanzchef gewähren und benötigt mehrere Anläufe, um sie mit den Fakten zu konfrontieren.  

Die Beispiele illustrieren, wie Konflikten ausgewichen wird. Dass viele Führungskräfte wegschauen und Auseinandersetzungen meiden, zeigt Keith Ferrazzi in seinem New York Times Bestseller „Never lead alone“ auf: Gemäss seiner Studie vermeiden 72% der Führungskräfte Konflikte. Den Kopf in den Sand zu stecken, wenn es darum geht, Stellung zu beziehen, scheint weit über die Schweiz hinaus verbreitet zu sein. Oder etwas anders formuliert: Nur jeder vierte Leader handhabt Konflikte zielführend. Die Auswirkungen sind nicht nur fürs Klima, sondern auch für die Produktivität fatal.  

Was sind Gründe, weshalb Führungskräfte bei Konflikten „als Strausse agieren“ und den Kopf in den Sand stecken? 

• Persönlichkeit: Viele Leader haben sich schon von Kindesbeinen an angewöhnt mit dem Strom zu fliessen und sich optimal den Umständen anzupassen. Dies zeigt sich nicht nur im Middle Management, sondern mehr und mehr auch im Top Management. Diese Führungskräfte neigen dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu gehen. 

• Statusverlust/Lohneinbusse: Wir alle stehen am einen oder anderen Ende der Nahrungskette und haben entsprechende Abhängigkeiten. Wenn wir bei kontroversen oder kritischen Aussagen eine Lohneinbusse oder den Verlust des eigenen Status befürchten, werden wir uns entsprechend zurückhaltend ausdrücken. 

• Angst-Kultur: CEO’s, die in erster Linie über Machtstrukturen herrschen, sorgen für eine JA-Sager-Mentalität und stellen Kritiker bloss oder entledigen sich ihrer ganz. In Konsequenz entwickeln Executive Team-Mitglieder als auch Kader und Mitarbeitende eine Kultur des Wegduckens und des Kuschens. 

• Harmonie-Kultur: In vielen KMU’s wird gesagt: „wir sind eine Familie“. Was einerseits einen positiven, verbindenden Spirit schafft, läuft andererseits Gefahr, den Hauptzweck des Unternehmens als Leistungserbringer zu vernachlässigen. Führung und Mitarbeitende entwickeln ein problematisches Harmonie-Bild. Werden heisse Themen angesprochen, bekommt man als Antwort „das sagt man nicht“ oder „das gehört sich nicht“.  

• Langwierige Prozesse, die endlose, unproduktive Entscheidungen zur Folge haben: In vielen Unternehmen gibt es zwar die Möglichkeit, Probleme und Konflikte anzusprechen, jedoch führen diese zu zeitraubenden Diskussionen. Konflikte werden zu Zeitfressern – Veränderungen bleiben aus. 

In Konsequenz reduzieren wir mit unserem Vermeiden von Konflikten kurzfristig Stress, langfristig fällt uns das Thema früher oder später auf die Füsse. Und meist erfahren wir dann deutlich mehr Stress, weil interne Spannungen steigen, informelle Machtspiele zunehmen und die Entscheidungsqualität deutlich abnimmt. Wer kompetenter im Handhaben von Konflikten werden will, kommt nicht darum herum, sich dem Unangenehmen zu stellen.  

Leader, die Konflikte und Spannungen zielführend handhaben, nutzen diese als Motor für die gesamte Unternehmensentwicklung. So haben wir schon mit einem CEO zusammengearbeitet, der in jeder Sitzung Kontroversen vom Zaun riss, Extrempositionen hervorrief, um dann in diesem Spannungsfeld zu einer reifen Entscheidung zu gelangen.  

Im Folgenden zeigen wir fünf Herangehensweisen, wie wir das eigene Konfliktverhalten stärken können: 

• Der Startpunkt ist unsere eigene, persönliche Einstellung. Dabei wird uns rasch bewusst, dass der Knackpunkt unser innerer Dialog in der Konfliktsituation darstellt.  

• Wie ist meine Grundhaltung? Nehme ich Spannungen, Ungereimtheiten, Auseinandersetzungen und Konflikte als Störung wahr? Oder kann ich dem Konflikt mindestens eine positive Eigenschaft abringen? Nützliche Sichtweisen darauf sind «ah, da haben wir Führungsrohstoff» oder «ich werde gebraucht». Wenn es uns gelingt, eine konstruktive Einstellung gegenüber Konflikten zu kultivieren, legen wir den Grundstein für erfolgreiche Konfliktlösung. Die Gundhaltung lautet dann «hier gibt es Möglichkeiten für Verbesserungen» oder «dies ist eine Chance zum Lernen – für mich und hoffentlich auch für andere.» Die Leitfrage für die Praxis heisst hier: Was will mir dieser Konflikt zeigen über mich, das Team oder die Unternehmung? 

• Da Konflikte meist ein starkes Kopfkino auslösen, sollten wir unsere menschliche Fähigkeit der Vorstellungskraft in Form einer paradoxen Intervention nutzen und uns fragen: Was ist das Schlimmste, was mir passieren kann, wenn ich mich auf diesen Konflikt einlasse? Und mit welcher Wahrscheinlichkeit wird dies eintreten? Idealerweise loten wir diese Fragen mit einer Vertrauensperson oder einem Leadership Coach aus. 

• Sich dem Unangenehmen zuwenden: Die meisten von uns, die Konflikte vermeiden, fallen in Spannungssituationen in einen starken Fluchtmodus. Das heisst, sobald wir ein drohendes Konfliktzeichen, wie z.B. eine latente Spannung in einer Sitzung wahrnehmen, reagiert unser vegetatives Nervensystem mit Aktivierung, was sich in einem starken Fluchtimpuls äussert. Unsere Kehle schnürt sich zusammen, unsere Hände werden feucht und wir ziehen uns zurück. Genau hier setzt das Training an: Sobald wir diese Körpersignale wahrnehmen, halten wir inne. Jetzt gilt es Hinzuschauen statt Wegzuschauen und sich in Ablenkungen zu verlieren. Der Leitsatz für die Praxis heisst: Catch it, before it catches you! Kraftvoll wirkt der persönliche Entschluss: «Ich entscheide mich, mich dem Schwierigen, dem Unangenehmen zu stellen. Damit fördere ich meine Fähigkeit, Spannungen und Schwierigkeiten auszuhalten und über Zeit konstruktiv zu handhaben.» In kleinen Dosen, in kleinen Schritten steigern wir unsere Fähigkeit, uns Konflikten zu stellen. In der Fachsprache nennen wir es auch Ambiguitätstoleranz.  

• Wenn wir uns in einem machtdominierten System bewegen, liefern wir mit einem starken Track-Rekord die Legitimation und Glaubwürdigkeit mitzubestimmen. Und auf Basis eines etablierten Beziehungs-Netzwerkes können wir unsere Umgebung bezüglich der Konflikthemen sensibilisieren. Dabei sollten wir ein Sensorium dafür entwickeln, wer für welche Themen eine gewisse Offenheit zum Ausdruck bringt. Je differenzierter wir andere wahrnehmen und je realistischer wir sie einschätzen, desto gezielter und desto zeitsensibler können wir Duftmarken setzen und uns gegenüber den Konfliktthemen zielführend positionieren.  

• Harmoniegeprägte Unternehmen haben ihre einzigartige Geschichte, welche sie zum konfliktvermeidenden Verhalten geführt hat. In der Kulturentwicklung wird es darum gehen, sowohl die Vorzüge des familiären Umgangs als auch die Relevanz konstruktiver Konfliktlösungen auszuloten. In Konsequenz geht es darum, dass Leader sowohl mitfühlende als auch mutig-klärende Führungsqualitäten entwickeln. Die Harvard-Business-Review-Studie von Rasmus Hougaard und Jacqueline Carter mit Daten von 15’000 Führungskräften zeigt auf, dass mitfühlende und weise Leader 20% mehr Effizienz und 85% höhere Arbeitszufriedenheit bei ihren Mitarbeitenden erzeugen. Das finde ich erstaunliche Fakten und sie zeigen einen Weg auf, wie «weiche, menschorientierte Ansätze» mit erwarteten «hard facts» verbunden werden. Je mehr wir lernen, Schwieriges beim Namen zu nennen und dies transparent, bezogen und direkt zu platzieren, desto mehr sorgen wir für Verbindlichkeit und Klarheit. Mehr dazu siehe Mit Mitgefühl und Klarheit zum Erfolg – Trans In.  

Bewegen wir uns in einer Unternehmung, welche durch langwierige Prozesse reife und rasche Konfliktlösungen ausbremsen, gilt die Maxime «Frage nicht um Erlaubnis, sondern bitte um Vergebung.». Es gilt den eigenen Einflussbereich so zu nutzen, dass erst im Kleinen erfolgreiche Ausnahmen von starren Prozessen bewirkt werden. Diese unternehmerischen Erfolge sollten wir jedoch keinesfalls den verantwortlichen Prozesseigentümern mit einer langen Nase vorführen. Vielmehr gilt es erst zu prüfen und zu recherchieren, welches interne Narrativ diesen Prozess stützt: 

• Sicherheitsmassnahme, um Fehlentscheidungen zu minimieren 

• Mechanismus, um sich politisch gegen oben abzusichern  

• Einhalten einer juristischen oder regulatorischen Auflage  

• Interne Governance Auflage 

Auf diesem Hintergrund sollten wir einen Kurz-Workshop organisieren, der den Prozess mit folgenden drei Fragen prüft:  

• Was würde passieren, wenn wir die Entscheidung auf der tiefst möglichen Ebene treffen würden? 

• Welche Risiken sind real – und welche sind imaginiert? 

• Wie würden wir den Prozess heute bauen, wenn wir ihn neu aufsetzen würden? 

Damit bringen wir frischen Wind in ein überprozessiertes System und vielleicht entwickeln wir sogar den Mut, Prozesse derart grundlegend herauszufordern, dass «Kill the process-Events» möglich werden. Einer unserer Kunden hat sowohl Entscheidungsarchitektur als auch Unternehmenskultur derart umgebaut, dass Konflikte zum fruchtbaren Motor der Weiterentwicklung der Unternehmung geworden sind. 

Wo immer wir ansetzen, werden wir einen Unterschied bewirken und unsere eigene Konfliktfähigkeit als auch jene unserer Unternehmung voranbringen.