Fünf Erfolgsfaktoren zur Führung auf Distanz

Die Covid-19-Pandemie hat jede Unternehmung herausgefordert, in kurzer Zeit physische Sitzungen auf den digitalen Kanal zu verlegen. Mittlerweile haben wir uns bereits an die digitale Kommunikationsform gewöhnt. Doch wie gelingt es Ihnen als Führungskraft mittels MS Teams, Zoom, Skype etc. effektive Meetings, starke Resultate und tragfähige Verbindung zu etablieren? Die folgenden fünf Erfolgsfaktoren können Sie dabei unterstützen:

  1. Funktionstüchtige Technik mit starkem Datenschutz
  2. Erwartungen klären
  3. Zusammenhalt stärken und Regeln bestimmen
  4. Andere Ermächtigen und Vertrauen fördern
  5. Feedback erfragen und anbieten

Diese fünf Schlüssel basieren auf unserer Erfahrung in der Begleitung von Executives im Führen von Teams mittels digitaler Medien und stützen sich auf Erkenntnisse der Harvard Business Revue sowie auf Expertisen der Beratungsfirma McKinsey.

1. Funktionstüchtige Technik mit starkem Datenschutz

«Moment, ich muss erst noch die Kamera aktivieren…» oder «Ich kann mich nicht ins Meeting einloggen» solche und ähnliche Erfahrungen haben Sie sicher zur Genüge gemacht. Nichts ist nervtötender, als die Verzögerung eines virtuellen Meetings durch technische Probleme respektive durch mangelhafte Vorbereitung einzelner Teilnehmender. Deshalb ist der erste Erfolgsfaktor eine funktionstüchtige Technik. Bevor Sie das digitale Meeting starten, sollten Sie die Sicherheit haben, dass

  1. Alle Teilnehmenden über die entsprechende Hardware Desktop / Laptop mit Kamera, Mikrophon, und an Arbeitsplätzen mit starken Nebengeräuschen über Headsets verfügen.
  2. Das verwendete Programm (MS Teams, Zoom, Skype for Business etc.) bei allen installiert ist und funktioniert.
  3. Jeder Teilnehmer über eine stabile und schnelle Internetleitung verfügt.
  4. Zugriffsrechte auf Informations-, News- und Chatplattformen geklärt und gesichert sind
  5. Der IT-Support bei Problemen gewährleistet ist
  6. Und Ihr Meeting sowie Ihre Datenübermittelung und Datenablage vor Hackerangriffen geschützt sind.

Sind diese sechs technischen Voraussetzungen gegeben, kann Ihr ganzer Fokus auf den Inhalt des Meetings sowie auf Ihre Teilnehmer gerichtet werden.

2. Erwartungen klären

Ungeklärte Erwartungen schaffen Missverständnisse, mindern das Vertrauensniveau und führen oft zu Leerläufen. Wie oft mussten Sie sich z.B. folgende Frage stellen: «Weshalb bin ich an diese Sitzung eingeladen?» Immer wieder erleben wir in unseren Trainings, dass sowohl Vorgesetzte als auch Kollegen zu Sitzungen eingeladen werden, in welchen sie weder wichtige Informationen gewinnen, noch wesentliche Beiträge beisteuern können. Um dieser Meeting-Unart zu begegnen, sollten wir die Sitzungs-Einladungen ablehnen und dem Absender den Hintergrund dazu erklären.

Doch wie können Sie selbst zu einer produktiven und verlässlichen Zusammenarbeit beitragen? Matchentscheidend ist der erfolgreiche Auftakt einer Sitzung, einer neuen Teamarbeit oder eines Projekts. Und wie viele Forschungen zeigen, wird durch ein physisches Treffen nicht nur ein positives Momentum gestärkt, sondern viele mögliche Irritationen – schlicht durch die Tatsache des Zusammenseins und des gegenseitigen Einstimmens – geklärt. Wenn ein Kick-Off-Meeting trotz vielfältiger Abklärungen aufgrund von Pandemie-Auflagen o.ä. nicht möglich ist, dann kommt der sorgfältigen Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung ein noch grösseres Gewicht zu. Der griechische Philosoph Platon bringt es auf den Punkt: «Der Anfang ist der wichtigste Teil der Arbeit». Dies bedeutet Folgendes:

  1. Stellen Sie sicher, dass der Teilnehmerkreis genau selektioniert ist. Sie sollten von jeder Person wissen, welchen Mehrwert sie zum Meeting beitragen kann oder welchen Nutzen die Person für ihre weitere Tätigkeit aus der Sitzung ziehen wird. Sind Sie bei einer Person unsicher, wie viel diese beitragen oder profitieren wird, suchen sie vorgängig zum Meeting den klärenden Dialog.
  2. Das Ziel des Meetings und Ihre Intention, weshalb Sie diese Sitzung einberufen soll klar und transparent sein. Deshalb hilft es, den Titel des Meetings und die zentralen Traktanden bereits präzise zu fassen und der Einladung beizufügen. Dies schafft nicht nur Klarheit für alle, sondern stärkt auch das Vertrauen.
  3. Um die Effektivität der Sitzung zu steigern, sollte jeder Teilnehmer konkrete Vorbereitungsaufgaben (Recherchen, Aufbereiten von Daten, Einholen von Offerten, Projektskizzen, Status Updates etc.) zugewiesen bekommen. Wir arbeiten z.B. mit einem Executive-Team zusammen, in welchem die Assistentin im Auftrag des CEO’s die Mitglieder an ihre Deliverables erinnert. Dies hilft den Fokus zu halten.

Der Qualität der Zusammenarbeit in virtuellen Teams kommt ein besonderes Gewicht zu, da die üblichen informellen Kontaktpunkte wegfallen, bei denen im physischen Arbeitsalltag zwischen Tür und Angel oder an der Kaffeemaschine vieles ausgetauscht und geklärt wird. Hier können viele Informationslücken auftreten, welche Ihnen z.B. in Aussagen wie dieser entgegenkommen: «Ich war überzeugt, dass diese Aufgabe vom anderen Team erledigt wird.» Im bilateralen Mitarbeiter-Gespräch sollten deshalb folgende Fragen geklärt werden:

  • Wo liegen Deine Verantwortlichkeiten? 
  • Was sind Deine Entscheidungskompetenzen? 
  • Was erwarte ich von Dir bis wann in welcher Qualität und zu welchem Zweck?
  • In welchen Themen kann ich Dich unterstützen? Oder wo kannst Du Dir weitere Unterstützung sichern?
  • Wie kannst Du mich am besten erreichen, wenn es brennt? Wie kann ich Dich am besten erreichen?

Gerade bei ambitionierten Mitarbeitenden oder jenen die ein übertriebenes Pflichtbewusstsein haben, ist es wesentlich, dass Sie diese unterstützen Grenzen zu ziehen. Wenn auf Ihre E-Mails spät abends oder am Wochenende geantwortet wird, dann ist es unabdingbar, dass Sie Ihre Erwartung explizit ansprechen, in welchen Situationen Sie zeitliche Extraeinsätze wünschen und wann dies bis zum nächsten Arbeitstag warten kann. Andernfalls laufen Sie Gefahr, dass Ihr Mitarbeiter in eine Überforderung oder gar in ein Burnout läuft.

3. Zusammenhalt stärken und Regeln bestimmen

Der CEO eines mittelgrossen Finanzdienstleisters, der aufgrund des Covid-19 Lockdowns den Grossteil seiner Mannschaft noch nie in persona gesehen hat, beginnt das virtuelle Townhall-Meeting mit einem kurzen Rundgang in seinem privaten Garten. Damit schafft er ein persönliches Ambiente sowie Nahbarkeit bevor er die Businessthemen präsentiert. Was sind Ihre Formen, womit Sie trotz der vermeintlichen digitalen Barriere den Zusammenhalt im Team stärken? Ist es ein Austausch für Freud und Leid des Homeoffice? Sind es virtuelle Kaffeepausen oder virtuelle Apéros? Ist es ein morgentlicher Huddle, worin jeder kurz seine wichtigsten Tagesthemen teilt? Ein wirkungsvolles Instrument sind kurze Pulschecks zum Start einer Sitzung. Hier geht es ganz bewusst nicht um ein Businessthema, sondern um den aktuellen Zustand jedes teilnehmenden Mitglieds. Dies könnte folgendermassen aussehen: «Bevor war an den inhaltlichen Themen arbeiten, möchte ich wissen, wie es jedem von Euch geht. Ich starte gleich mit…» Eine einleitende Frage dazu könnte sein: «Was beschäftigt mich zurzeit am meisten?» In der Moderation dieser Auftakt-Runde ist es wichtig, dass alle präsent sind, keiner nebenbei e-mails beantwortet oder sonstigen Ablenkungen nachgeht. Zudem sollten Sie die Teilnehmenden stärken, sowohl berufsbezogene als auch persönliche Themen zu adressieren. Die Kunst besteht natürlich darin, diesen Pulscheck derart zu gestalten, dass jeder zu Wort kommt, die Ausführungen nicht in epische Länge gezogen werden und doch sich jeder ein Bild machen kann, was den anderen im Team beschäftigt. 

Gerade in Umbruchphasen oder in Zeiten der Verunsicherung fördern einfache Rituale wie der oben beschriebene Pulscheck sowohl den Zusammenhalt als auch die Orientierung im Team und schaffen Stabilität und Sicherheit.

Einfache Kommunikationsregeln wie folgende helfen weitere Klarheit und Effektivität zu fördern:

  • Verwenden Sie den richtigen Kommunikationskanal:
    • Für eine übergeordnete Planung, Retrospektiven, Entscheidungsfindungen etc.: Videokonferenzen
    • Aufgabenklärungen, Konfliktthemen, individuelle Fördergespräche: 1:1-Sitzungen, Telefon- oder Videogespräche
    • Prozess- oder Fachfragen: Chat
    • Formale Kommunikation und Updates: E-Mail
  • Bei Irritationen oder Unklarheiten rasch das persönliche Gespräch suchen
  • In virtuellen Teamsitzungen Präsentationen so kurz wie möglich halten und mehr Zeit für den Dialog statt für den Monolog planen. Je aktiver die Teilnehmer sind, desto produktiver wird das Meeting.

4. Andere ermächtigen und Vertrauen fördern

Der vierte Erfolgsfaktor bezieht sich auf die eigene Haltung: Wieviel traue ich meinem Mitarbeiter zu? Ein heutiges Geschäftsleitungsmitglied eines Trans-In Kunden erinnert sich: Als frisch gebackener Studienabgänger beginnt er als Ingenieur in einer mittelgrossen Ingenieur-Unternehmung. Seinen ersten Chef erlebte er als den grössten Förderer seines Lebens. Denn während seiner Bewährungszeit wurde die Firma mit einem 5 Mio.-Projekt beauftragt, für das ihm die volle Verantwortung übertragen wurde. Die Überzeugung seines Chefs, dass er diese Aufgabe meistern würde (ohne Projektmanagement-, ohne Kundenführung-Erfahrung etc.), hat ihm derart Kraft und Vertrauen gegeben, dass er nicht nur das Projekt erfolgreich abgeschlossen hat, sondern auch seine Karriere zielführend vorangetrieben hat. 

Zutrauen und Ermächtigen hat natürlich dort seine Grenzen, wo es ausgenützt wird und wo Mitarbeitende den eigenen Vorteil ins Zentrum rücken. Dieser Spielraum zwischen Ermächtigen und Freiräume übertragen versus andere in die Pflicht nehmen und Resultate einfordern ist im virtuellen Kontext deutlich grösser. Hier fehlen uns viele kleine und grössere Zeichen, um das Gegenüber stimmiger einzuschätzen. Folgende Fragen sollen klärend wirken:

  • Welche Kompetenzen und Erfahrungen bringt mein Mitarbeiter in diesem Thema mit?
  • Welche Sicherheiten braucht mein Mitarbeiter, um einen super Job zu machen?
  • Bei welchen Themen oder Aufgaben kann ich meinem Mitarbeiter noch mehr zutrauen?
  • Wo kann ich Tendenzen feststellen, wo sich der Mitarbeiter entzieht und kaum Verantwortung übernimmt? Wie kann ich ihn hier mehr in die Pflicht nehmen?
  • Was sehe ich kritisch bei meinem Mitarbeiter? Welche Verbesserung sollte passieren? Von welchen positiven Absichten kann ich ausgehen?
  • Wie kann ich dem Mitarbeiter bei emotional belastenden Situationen Unterstützung bieten?

Der amerikanische Sozialpsychologe Douglas Mc Gregor hat in den 60er-Jahren dem Menschenbild X (unwillig – muss extrinsisch zur Arbeit motiviert werden) das Menschenbild Y (willig – ist intrinsisch motiviert) gegenübergestellt. Im digitalen Kontext sind wir alle gut beraten, wenn wir uns in einem positiven Menschenbild üben, denn es macht nicht nur mehr Sinn, es wirkt auch effektiver und macht letztlich auch allen mehr Spass.

5. Feedback erfragen und anbieten

Wir bewegen uns alle in lernenden, sich ständig verändernden Organisationen. Und da alles in Bewegung und in Veränderung ist, kommen wir nicht darum herum, uns ständig mit Rückmeldungen von aussen abzugleichen. Ohne Feedback haben Sie keine Erfolgskontrolle Ihrer Führung. Deshalb stelle ich Ihnen hier die Gretchenfrage: «Was war ein Feedback, aufgrund dessen Sie Ihre Führung verändert haben?» Natürlich braucht es Mut, nach authentischem und wo möglich kritischem Feedback zu fragen. Doch die Forschung von Sheila Heen und Douglas Stone mit ihrer Publikation «Thanks for the Feedback» zeigt, dass der Schlüssel zu konstruktiven und erfolgreichen Rückmeldungen weniger in den Antworten liegen, sondern vielmehr beim Feedback-Empfänger. Unser menschliches Verhalten ist darauf ausgerichtet, jene Gewohnheiten zu mehren, die uns in der Vergangenheit Erfolg gebracht haben. Dazu kommt, dass es für Führungskräfte zusätzlich schwierig ist, nach Feedback zu fragen, da von ihnen erwartet wird, dass sie wissen, welche Dinge wie zu tun sind. Wenn Sie also über den eigenen Schatten springen können und ihr Selbstbild kritisch mit dem Bild anderen abgleichen, schaffen Sie die besten Voraussetzungen für eine produktive Lernkultur. Deshalb ist dieser fünfte Erfolgsfaktor immanent wichtig, sowohl für die eigene Entwicklung als auch für die erfolgreiche Entwicklung der Unternehmung. Wir unterscheiden die folgenden Ebenen, auf welchen wir konstruktive Rückmeldungen benötigen:

  • Qualitätssteigerung: Effizienz steigern, Kundennähe von Dienstleitungen sicherstellen, Schnittstellen klären, Prozesse optimieren, Synergien heben, Doppelspurigkeiten auflösen etc.
  • Evaluation: Zum Abgleich zwischen Erwartung und Leistungserbringung
  • Leadership-Kompetenz: Ziele sowie deren Umsetzung sicherstellen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten klären etc.
  • Lebenselixier der Unternehmenskultur: Zielbild am Leben erhalten, werteorientierter Umgang stärken, Umgang mit Fehlern, etc.
  • Beziehungen stärken: Andere aktiv involvieren, Persönliches zulassen und zeigen, aktiv von der Sach- auf die Beziehungsebene wechseln
  • Persönlichkeitsentwicklung: Abgleich von Selbst- und Fremdbild, sicherstellen von veränderten Verhaltensweisen sowie blinde Flecken entdecken

Ein erfolgreicher Projektleiter, dessen Position in der Unternehmensleitung neu bestimmt wurde, wollte sich vor dem finalen Entscheid ein stimmiges Bild seiner wahrgenommenen Qualitäten machen. Dazu hat er in einem unserer Workshops seine Kollegen aktiv nach seinen Stärken und Schwächen befragt. Das Resultat war eine gestärkte persönliche Ausrichtung sowie eine zielführende Position in der Gesamtunternehmung. Welches Feedback wird Sie einen Schritt weiterbringen? Von wem wollen Sie es erfragen? Je deutlicher Ihre Mitarbeitenden erfahren, dass auch kritische Feedbacks bei Ihnen gut aufgehoben sind und nicht zu Boni-Kürzungen oder zu negativen Mitarbeiterbeurteilungen führen, desto öfter werden Sie aufrichtige Rückmeldungen bekommen. Damit fördern Sie jene Lern- und Entwicklungsmentalität, die sich positiv auf die Resultate, das Klima und Ihre Reputation auswirkt.

Weiterführende Links

Harvard Business Review (März 2020) A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers

https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers

Harvard Business Review (April 2020) How Managers Can Support Remote Employees

https://hbr.org/2020/04/how-managers-can-support-remote-employees

McKinsey (März 2020) A blueprint for remote working: Lessons from China

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/a-blueprint-for-remote-working-lessons-from-china

IMD (August 2018) Leading virtual teams: 4 ways to increase engagement when your teams aren’t face-to-face

https://www.imd.org/research-knowledge/articles/leading-virtual-teams/


Jörg Eugster

Managing Director Trans-In AG, September 2020

Trans-In AG – Leadership zum Wesentlichen

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