Drei Gründe, weshalb Leader Mühe haben mit Feedback

Es ist paradox: Leader wollen lernen, weiterkommen und erfolgreiche Entscheidungen. Gleichzeitig nutzen viele von uns eines der stärksten Werkzeuge, um uns und die Firma weiterzubringen, um blinde Flecken zu entdecken und um ergänzende Perspektiven zu erfassen zu wenig: Feedback. Feedback ist das Lebenselixier von Wachstum. Doch Studien weisen aus, dass viele Führungskräfte schlecht ausgerüstet sind im Umgang mit kritischen Rückmeldungen. Im vorliegenden Artikel skizzieren wir die drei Ursachen, nämlich Ignoranz, Selbstgefälligkeit und Angst vor Verletzung. Und wir zeigen einen ersten Lösungsansatz auf.

Verschiedene Studien weisen aus, dass die Mehrheit der Führungskräfte schlecht ausgerüstet ist im Geben und Nehmen von Feedback. So adressieren z.B. in der Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden harmonieorientierte Manager kritische Themen kaum oder spielen sie indirekt an. Impulsive oder intolerante Führungskräfte andererseits reagieren aggressiv und verletzend bei Fehlern oder mangelnder Leistungserbringung.

Die Mehrheit der Leader bekundet Mühe konstruktiv auf Kritik zu reagieren

Eine Studie von Leadership IQ (2017) kommt zum bedenklichen Ergebnis, dass nur 45% der Belegschaft verschiedenster Firmen der USA und Kanada erklären, dass ihre Führungskräfte immer oder meist konstruktiv auf arbeitsbezogene Probleme reagieren. Diese Kluft zwischen dem unternehmerischen Bedürfnis nach produktiven Feedback-Loops einerseits und der fehlenden Feedback-Fitness andererseits nimmt mit folgender Tatsache weiter zu: 55% der Befragten erfahren nie oder selten Bestärkung von ihrem Manager, wenn sie Verbesserungsvorschläge machen. Dass dieses Manko nur noch offensichtlicher und schmerzhafter wird, erfahren jene Unternehmen, die auf agile Methoden umstellen. Der Effekt ist, dass sich Mitarbeitende weniger explizit äussern und weder Schmerzpunkte noch Verbesserungsmöglichkeiten ihrem Chef zurückmelden. In Konsequenz fühlen sich Mitarbeitende weniger verbunden mit ihrer Unternehmung und sind anfälliger für externe Angebote. Die Fluktuation steigt, was weder der Produktivität noch einem starken Teamgeist förderlich ist.

Drei Gründe: Ignoranz, Selbstgefälligkeit und Angst vor Verletzung

Weshalb haben viele Leader Mühe ernstgemeintes, aufrichtiges Lob anzunehmen und konstruktiv mit Kritik umzugehen? Ich fasse hier die wichtigsten drei Gründe zusammen:

1. Ignoranz – der bequeme Weg: Führungskräfte mit einigen Jahren Erfahrung – von Executives bis zu Teamleitern – entwickeln ein stabiles Selbstbild. Da jedoch keiner von uns sein eigenes Gesicht, seine Gestik und vor allem seine eigenen verborgenen Muster erkennt, leben wir mit blinden Flecken. Um diesen zu begegnen, benötigen wir die Bereitschaft in den eigenen Spiegel zu schauen und uns zu reflektieren. Dies braucht Zeit, Mut und der Wille, sich zu hinterfragen. Viele Führungskräfte gehen jedoch den bequemeren Weg, ignorieren den Spiegel soweit wie möglich und fokussieren sich auf Fachthemen. Dies steht einer konstruktiven Feedback-Kultur diametral entgegen.
2. Selbstgefälligkeit: Ein positives Feedback wie ein Kompliment, ein Lob oder eine anerkennende Geste kann entweder als anbiederndes Vorgehen oder als Aufwärmtaktik vor einem drohenden Gegenschlag verstanden werden. Deshalb hält sich der Empfänger bedeckt und bleibt in Deckung. Oft ist es auch so, dass im Selbstbild vieler Führungskräfte Stärke und Selbstbewusstsein ausgeprägt sind. Lob wird dann mit einer selbstgefälligen Bemerkung wie «Ist doch klar…» oder «ich brauche keine Streicheleinheiten» abgetan.
3. Selbstschutz – Angst vor Verletzung: Die New York Times Bestseller Autoren Douglas Stone und Sheila Heen zeigen in «Thanks for the Feedback» auf, dass das Kernproblem im Umgang mit kritischen Rückmeldungen unser Abwehrmechanismus ist. Wir möchten nicht verletzt werden. Unabhängig davon, ob wir einen wohlgemeinten Verbesserungsvorschlag, eine Manöverkritik, einen Hinweis auf unser Führungsverhalten oder gar einen offenen Angriff erleben, kritisches Feedback wirkt oft verunsichernd. Auch wenn das Feedback aus einer positiven Intention kommt, besteht die Gefahr, dass in uns eine Grundangst zum Klingen kommt. Der Leadership-Experte Richard Barrett fasst unsere Ängste treffend in folgenden drei Beliefs zusammen: «Ich habe nicht genug» (Bedürfnis nach finanzieller und materieller Sicherheit), «Ich bin nicht angenommen» (Bedürfnis nach Verbundenheit und Akzeptanz) sowie «Ich bin nicht gut genug» (Bedürfnis gebraucht zu werden und Leistung zu erbringen).

Feedback-Fitness erhöhen: Wie nehme ich Rückmeldungen souveräner auf?

Wenn wir uns einmal dieser drei Tendenzen der Ignoranz, der Selbstgefälligkeit und des Selbstschutzes bewusstwerden, können wir uns aufrichtig fragen: Inwieweit trifft dies auf mich zu? Bin ich bereit und will ich meine Führungskompetenz stärken? Wenn wir zum Schluss kommen, dass wir unsere Feedback-Fitness verbessern wollen, sollten wir uns idealerweise einen Trainer (Executive Coach) nehmen und ein Feedback-Trainingsprogramm entwickeln. Die stärkste Wirkung für sich selbst, aber auch für die Organisation entfalten Sie, wenn Sie souveräner werden im Empfangen von Rückmeldungen. Folgende zwei Fragen dienen der Erarbeitung eines persönlichen Fitnessplans:

1. Welches Führungsverhalten will ich verbessern? Und wer soll mir dazu Feedback geben?
2. Was ist meine übliche Reaktion, wenn ich kritisches Feedback höre? Wie könnte ich zielführender / konstruktiver reagieren?

Wenn wir zu einem besseren Feedback-Empfänger werden, können in Zukunft Stimmen wie «Der hört mir richtig gut zu» oder «Sie hat meine Kritik wirklich ernst genommen» oder «Mein Vorschlag wird nun auch in anderen Abteilungen umgesetzt» vermehrt in unserem Umfeld vernommen werden.